Phát triển doanh nghiệp là hành trình thay đổi từ kết quả của quá trình tìm cách trả lời câu hỏi: “Làm thế nào để thực hiện công việc tốt hơn, để đạt hiệu quả cao hơn?” theo từng ngày, từng tháng, từng năm… từ chính trái tim và khối óc của toàn thể cán bộ nhân viên. Xây dựng mô hình
Lúc khởi nghiệp, doanh nghiệp chỉ có vài người, thông thường gồm có chồng, vợ và một số người thân. Quan hệ ruột thịt, tin tưởng lẫn nhau, ai thấy tiện việc gì thì làm việc nấy, từ việc nhỏ đến việc lớn, từ bán hàng cho đến việc quét dọn văn phòng…
Sau vài tháng, có nhiều khách hàng, công việc cũng theo đó mà tăng lên. Cách làm cũ hình như không còn phù hợp, nhiều bất cập xảy ra, công việc quá tải, thời gian giao hàng chậm... Nhìn thấy vấn đề, mọi người họp lại, phân chia trách nhiệm, mỗi người phụ trách một số công việc, và tuyển thêm người. Càng ngày, tỷ lệ những người có quan hệ ruột thịt trong doanh nghiệp càng ít đi.
Tiếp tục, sau khoảng vài năm, lượng khách hàng tiếp tục tăng, công việc nhiều lên, cơ sở vật chất và quy mô doanh nghiệp bị giới hạn, không đáp ứng được yêu cầu hiện tại. Nhờ vào khoản lợi nhuận tích lũy, vay thêm vốn ngân hàng, hoặc kêu gọi một số người bạn góp vốn, doanh nghiệp tiến hành mở rộng quy mô, đổi mới công nghệ, tuyển thêm người có năng lực vào làm việc, sắp xếp lại nhân sự, đào tạo cán bộ nhân viên…
Xã hội phát triển, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh hơn, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, đa dạng hơn, cạnh tranh ngày một quyết liệt, áp lực của nhà đầu tư ngày một nhiều… Dừng lại có nghĩa là thụt lùi, kinh doanh chỉ có một con đường duy nhất là tiến về phía trước. Trên tinh thần đó, doanh nghiệp cố gắng để phát triển liên tục, mở rộng quy mô, tăng thu nhập cho người lao động...
Theo từng thời điểm, ban lãnh đạo doanh nghiệp đã tiến hành xây dựng lại chiến lược, điều chỉnh mô hình quản lý, đầu tư cho đội ngũ nhân sự, tạo môi trường làm việc tốt để người lao động trở thành tài sản và đóng góp lớn hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Thay đổi về mục tiêu phát triển, chiến lược, về quản lý là các bước trong tiến trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Thay đổi được xem là phương thức để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Qua trải nghiệm, doanh nghiệp nhận thấy những thay đổi mang tính đơn lẻ sẽ không thành công.
Sự thay đổi được chọn là một trong những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Tất cả cán bộ nhân viên cùng nhau thay đổi, từ suy nghĩ đến hành động, trong đó người đứng đầu doanh nghiệp luôn ở vị trí tiên phong. Bắt đầu mỗi ngày làm việc, mọi người trong doanh nghiệp luôn tìm lời giải cho câu hỏi: “Làm thế nào để thực hiện công việc tốt hơn, để đạt hiệu quả cao hơn?”.
Sau mỗi năm, doanh nghiệp tiến hành khảo sát, đánh giá lại để tìm ra bức tranh thực về mình, để từ đó đề ra giải pháp phù hợp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn với mục tiêu tối đa hóa sự đóng góp của cán bộ nhân viên, tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng...
Sau mỗi 2-5 năm (tùy thuộc từng doanh nghiệp và những biến đổi của môi trường kinh doanh), doanh nghiệp tiến hành thay đổi lớn - mang tính đột phá - xây dựng chiến lược phát triển mới với mục tiêu là nắm bắt cơ hội mới, phát triển nhanh hơn, bền vững hơn, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp. Cùng với thời gian, với những thay đổi, doanh nghiệp từng bước lớn lên cả về lượng lẫn về chất.
Trong quá trình thay đổi, doanh nghiệp luôn chọn cách đi từ gốc đến ngọn. Mỗi lần đến thăm khách hàng, đối tác, nghiên cứu sự thành bại của các đơn vị khác, doanh nghiệp nhận ra rằng không có gì tệ hại cho sự phát triển bằng một chiến lược tồi với mô hình quản lý tốt.
Từ đó, doanh nghiêp ưu tiên cho việc xây dựng chiến lược. Tất cả mọi hành động của doanh nghiệp, cụ thể là mô hình quản lý, đội ngũ nhân sự đều hướng đến việc hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược đề ra. Khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp luôn xem trọng hai yếu tố nhanh và bền vững.
Xây dựng chiến lược
Bằng sự trải nghiệm trong quá trình đi tìm cội nguồn của mọi vấn đề, doanh nghiệp nhận ra rằng có con người đúng và sử dụng đúng con người thì mọi thứ sẽ đúng. Doanh nghiệp luôn xem trọng việc lựa chọn những người tham gia hoạch định chiến lược.
Một chiến lược đúng thì các thành tố cấu thành chiến lược phải đúng (từ mục tiêu cho đến việc chọn hướng đi, cách thức đi, những nguồn lực cần thiết và phương thức vận hành chiến lược theo từng giai đoạn sao cho phù hợp).
Trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp luôn “đứng trên đỉnh núi” để nhìn bao quát mọi vấn đề. Không ôm đồm mọi thứ, doanh nghiệp xác định rõ: làm cái gì và không làm cái gì, cái nào cần ưu tiên, bước nào là nền tảng cho các bước tiếp theo, các nguồn lực được phân bổ như thế nào cho phù hợp…
Mô hình chiến lược được doanh nghiệp chọn theo dạng mở, luôn điều chỉnh theo sát thực tế, theo những thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong quá trình thực hiện chiến lược mới, các công đoạn như giám sát, phản hồi rất được doanh nghiệp chú trọng.
Kết hợp chặt chẽ giữa vấn đề phác thảo và vận hành chiến lược, doanh nghiệp luôn biết điều chỉnh mô hình quản lý cho phù hợp với chiến lược. Doanh nghiệp tiến hành phân tích quy trình tạo nên giá trị gia tăng để biết được đâu là chi phí tốt (chi phí mang lại giá trị cho khách hàng, tạo ra lợi nhuận). Song song là việc xác định tuyến đầu, tuyến hỗ trợ trong quy trình tạo nên giá trị gia tăng.
Từ đó, doanh nghiệp tìm cách loại bỏ dần các khoản lãng phí, phân công, điều chỉnh, bổ sung chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh, bản mô tả công việc, thay đổi các thể chế thông qua việc rà soát, hợp lý hóa từ các quy trình công việc đến các quy chế, quy định…
Dù mọi thứ đã tốt, nhưng doanh nghiệp luôn xem trọng việc kiểm soát để đạt được mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra. Doanh nghiệp kết hợp chặt chẽ giữa quy trình kiểm soát, hệ thống kiểm soát và cơ cấu trách nhiệm, và luôn gắn chặt ba yếu tố này với mục tiêu kinh tế, với tiềm năng con người, và với cơ cấu tổ chức. Doanh nghiệp khuyến khích toàn thể cán bộ nhân viên tham gia vào việc kiểm soát. Những việc quan trọng, ảnh hướng lớn đến kết quả kinh doanh luôn được kiểm soát chặt chẽ.
Trong quá trình kiểm soát, doanh nghiệp tập trung từ phần gốc đến phần ngọn. Tìm chỗ sai để sửa chữa là chưa đủ. Quan trọng hơn, doanh nghiệp tiến hành đầu tư vào con người, tạo ra đội ngũ có năng lực để tạo ra kết quả tốt, để làm đúng ngay từ đầu, để tự kiểm soát công việc của mình.
Với cách làm này, doanh nghiệp có một chiến lược hiệu quả, mô hình quản lý phù hợp, đội ngũ nhân sự tinh gọn, phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường. Khi khủng hoảng kinh tế xảy ra, doanh nghiệp không gặp nhiều khó khăn, nắm bắt cơ hội từ khủng hoảng, vượt xa đối thủ cạnh tranh. Thành công, nhưng doanh nghiệp không tự mãn và các nhân viên luôn ý thức: “thành công của ngày hôm nay không có gì đảm bảo cho sự thành công của ngày mai”.
Năm 2010, khủng hoảng sắp qua, doanh nghiệp tiếp tục “soi gương” để điều chỉnh chiến lược, chính sách, mô hình quản lý cho phù hợp với bối cảnh mới, tiếp tục phát triển trong giai đoạn mới với một niềm tin mãnh liệt về hoài bão, sứ mệnh và triết lý kinh doanh mà mình đã chọn.
Mỗi ngày, nhìn thấy toàn thể cán bộ nhân viên miệt mài làm việc, nghĩ ra những cái mới, xem công ty là ngôi nhà thứ hai của mình, lời hứa thương hiệu không chỉ đơn thuần được cam kết bởi ban lãnh đạo, mà được nâng đỡ bằng chính văn hóa doanh nghiệp, bằng niềm tự hào của toàn thể cán bộ nhân viên. Đó là một doanh nghiệp hạnh phúc!
Thứ Ba, 1 tháng 6, 2010
Chủ Nhật, 9 tháng 5, 2010
Thứ Bảy, 2 tháng 1, 2010
Văn hóa mới nơi công sở: Tinh thần làm việc nhóm
Tinh thần làm việc nhóm là một nét văn hóa mới nơi công sở, mang giá trị gắn kết các cá nhân rất cao. Trong môi trường làm việc tập thể, mọi cá nhân hiểu và tin rằng việc tư duy, lập kế hoạch, quyết định và hành động sẽ được thực hiện tốt hơn khi tất cả cùng hợp tác. Người ta nhận ra, hiểu rõ, và tin rằng: “Không một ai trong chúng ta có thể giỏi bằng tất cả chúng ta hợp lại”.
Cùng thảo luận nhóm tích cực để xây dựng kế hoạch, hành động
Khó có thể tìm được một môi trường nào bỏ qua cách thức làm việc theo đội nhóm. Ở Mỹ, từ trường học, gia đình và những họat động giải trí, khát khao chiến thắng, được là người xuất sắc và vươn đến đỉnh cao nhất luôn được đặt lên hàng đầu. Mỗi công nhân rất hiếm khi được đề bạt, thăng chức trong môi trường đề cao tính hợp tác thực thụ. Các tổ chức vẫn tiếp tục làm việc và đánh giá những cá nhân, những ý tuởng, những kiến thức và trải nghiệm khác nhau. Trong khi đó, sẽ còn phải một thời gian khá dài nữa thì việc đánh giá giá trị cuả sự hợp tác tương trợ mới có được những quy tắc tiêu chuẩn.
Nhưng dù sao, bạn vẫn có thể tạo nên “tinh thần làm việc nhóm” bằng cách thực hiện đúng một số những bước đi. Thật sự, đây là những công việc hết sức khó khăn, nhưng với sự sốt sắng và đánh giá đúng giá trị cuả nó, bạn có thể tạo nên ý thức đội nhóm trong toàn bộ tổ chức của mình.
Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm bạn
Để khai sinh ra nét văn hóa này bạn cần thực hiện những hành động sau đây:
- Các giám đốc điều hành phải làm cho nhân viên hiểu rằng lối làm việc theo nhóm và sự hợp tác tương trợ giữa họ thật sự được mong đợi. Không ai hoàn toàn sở hữu một phạm vi hay một khâu nào trong quá trình làm việc cả. Những người thật sự làm chủ những vị trí hay một qui trình nào đó lại thường rất cởi mở, luôn sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng và nguồn tư liệu cung cấp bởi những người khác. Những nhà điều hành xây dựng mô hình đội nhóm thông qua mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của tổ chức. Họ duy trì đội nhóm ngay cả khi mọi việc tiến triển theo xu hướng có vẻ sai lệch và những cám dỗ mọi người quay trở lại lề thói làm việc trước kia luôn đe dọa. Các thành viên cuả công ty bàn bạc và xác định giá trị cuả văn hóa đội nhóm.
- Làm việc theo nhóm là hoạt động luôn được công nhận và đánh giá cao. Những người lang thang cô độc, cho dù có là một nhà sản xuất xuất sắc tới mức nào đi nữa thì cũng được đánh giá thấp hơn những cá nhân đạt được thành quả cùng với nhiều người khác. Sự đền bù, tiền thưởng và những phần thưởng…phụ thuộc vào thực tế mức độ hợp tác cũng như đóng góp và thành tựu đạt được của từng cá nhân. Những vấn đề và nghiên cứu quan trọng được thảo luận trong các công ty đều nhấn mạnh hoạt động đội nhóm. (Bạn có nhớ có năm, một đội sản xuất bao bọc nút chai đã giảm được những 20% lượng phế liệu chứ? Những người làm việc tốt và chưa bao giờ thăng tiến lại chính là thành viên cuả đội này). Cơ cấu quản lý hoạt động rất chú trọng và đánh giá những đội nhóm. Thường thì các thông tin phản hồi thống nhất trong toàn bộ hệ thống; tất cả các phản hồi từ đồng nghiệp, từ các báo cáo trực tiếp và từ cấp lãnh đạo đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ đối với những hành xử trong công việc cuả bạn.
Mẹo nhỏ để tạo nên tinh thần làm việc nhóm
Có bao giờ bạn hình dung sẽ cho cả nhóm cuả mình nghỉ xả hơi tại một khu nghỉ mát và tham gia những trò chơi… khi suy nghĩ về việc xây dựng đội nhóm? Có rất nhiều công ty đã từng áp dụng phương thức truyền thống này. Và rồi sau đó họ tự hỏi tại sao cái ý thức tuyệt vời về đội nhóm mà họ đã tạo ra thông qua những trải nghiệm trong các cuộc đi chơi, hay các cuộc hội thảo… lại không thể giữ vững một ảnh hưởng lâu dài lên lòng tin và các hoạt động cuả nhân viên trong công việc.
Tôi không phải là người ghét các cuộc đi chơi chung hay việc lập kế hoạch cho các buổi họp, hội nghị… và những hoạt động nhằm xây dựng văn hoá đội nhóm -bởi thực ra, thường thường tôi lại chính là người đầu têu trong các hoạt động này mà - nhưng cái quan trọng là mỗi cá nhân phải trở thành một phần của một nỗ lực lớn hơn. Bạn sẽ không thể nào lập nên “văn hoá đội nhóm” chỉ thông qua vài chuyến đi chơi chung dài mấy ngày trong năm. Bạn hãy nghĩ về nó như là một công việc mà bạn phải thực hiện mỗi ngày. Hãy thành lập các nhóm và đội để giải quyết các vấn đề thực tế và để nâng cao hiệu quả công việc. Cung cấp các chương trình huấn luyện để họ có thể mở rộng năng lực cuả mình khi tham gia trực tiếp vào các dự án và quy trình làm việc. Nếu các thành viên của nhóm không “ăn khớp” với nhau, hãy xem xét lại quá trình làm việc của họ. Thường vấn đề nằm ở chỗ họ không thống nhất ý kiến trong cách thức phân phối một sản phẩm hay một dịch vụ nào đó, hoặc cũng có thể là trong việc thực hiện các bước yêu cầu nào đó để hoàn tất công việc.
Cần tạo ra những dịp vui và các cơ hội chia sẻ trong lịch họp chi tiết cuả công ty. Tổ chức các bữa ăn trưa nhẹ, dẫn nhân viên đến tham dự các trận thi đấu thể thao. Chiêu đãi họ bữa tối tại nhà hàng trong khu vực; cùng họ đi dã ngoại hoặc đến các công viên giải trí… Sau sự đánh thức của sự kiện ngày 11 tháng 9, các nhà lãnh đạo vì nhiều lí do nào đó, lại có xu hướng cắt bỏ những hoạt động mang tính thiết lập đội nhóm này mà không nhận ra đây chính là thời điểm cần thiết nhất cuả việc hình thành “văn hoá đội nhóm”. Hãy sử dụng những bài tập “tan băng” (pha trò bằng nhưng mẩu chuyện vui)và các trò chơi ngắn có tác dụng gắn kết mọi người trong các hoạt động tình nguyện.
Gần đây tôi được làm việc với một công ty, ở đó các cuộc họp nhân viên được tổ chức hàng tuần. Mỗi người tham gia cuộc họp đều đem đến một trò chơi vui có tác dụng “làm tan băng” (ice breaker), những hoạt động này thường được giới hạn trong 10 phút, nhưng nó có thể giúp cho mọi người có những tiếng cười sảng khoái và thật sự hiểu về nhau hơn - quả là một sự đầu tư nhỏ cho một ý thức lớn về hoạt động đội nhóm. Tuyên dương thành quả cuả các nhóm một cách công khai, trang bị cho mỗi người áo T-shirt và mũ giống nhau, viết tên thành viên cuả nhóm trong bằng khen hoặc chứng nhận khen thưởng, cho doanh thu hàng hoá cuả công ty chẳng hạn.
Bạn chỉ bị giới hạn trong chính trí tưởng tượng của mình mà thôi. Hãy xem xét những việc có vẻ khó khăn ở trên và tiến hành các hình thức hoạt động đã được liệt kê ở đây. Bạn sẽ thật sự ngạc nhiên với những bước tiến mà bạn đạt được trong công tác xây dựng văn hóa đội nhóm, một nền văn hoá có thể giúp cho mỗi cá nhân đóng góp sức mình nhiều hơn những gì họ nghĩ.
Biên dịch: Ngọc Quỳnh
Nghệ thuật quản lý thời gian theo nguyên tắc SMART
Cuộc sống ngày nay với sự đòi hỏi ngày càng cao trong công việc bắt buộc chúng ta phải có kỹ năng làm việc tốt để có thể thích nghi được với nó, đạt được kết quả cao trong công việc cũng như cân bằng được cuộc sống cá nhân và gia đình. Tuy nhiên, với quỹ thời gian bất biến thì không phải lúc nào chúng ta cũng có thể giải quyết hài hoà được việc này. Vậy thì tại sao trong một chứng mực thời gian nhất định, có người chẳng làm nên trò trống gì trong khi một số người làm được vô khối việc lớn lao to tát? Phải chăng họ có một khả năng siêu phàm và quỹ thời gian nhiêu hơn so với những người bình thường khác?
Quỹ thời gian của mọi người là như nhau, vì thế, câu trả lời không nằm ở chỗ chúng ta có bao nhiêu thời gian để làm các công việc đó như thế nào cho hiệu quả. Đa số các chuyên gia về quản lý nhân sự cho rằng để sử dụng thời gian của mình một cách tốt nhất, trước hết, mỗi cá nhân phải nhận định năng lực làm việc của bản thân dựa trên phân tích những điểm mạnh, điểm yếu đối với công việc mình đang đảm nhiệm, từ đó mà biết mình mong muốn điều gì trong sự nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai. Đây chính là công việc đặt cho bản thân mình một mục tiêu để hướng tới. Làm thế nào để xác định được mục tiêu chính xác? Trong kinh doanh hiện đại, người ta thường đề cập đến nguyên tắc SMART, tức là mục tiêu được xây dựng dựa trên những tiêu chí sau:
• S-Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.
• M-Measurable: Đo đếm được.
• A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.
• R-Realistic: Thực tế, không viển vông.
• Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.
Trong đó, tiêu chí “đo đếm được” gắn với những con số cụ thể. Ví dụ, mục tiêu của tôi là trở thành người giàu ,vậy giàu thế nào? nghĩa là cần phải có con số cụ thể để đo đếm được. Ví dụ một tỉ hay mười tỉ… Hơn thế nữa, chữ“M” còn mang tính động viên (Motivation), điều này sẽ luôn thôi thúc, tạo ra niềm mong muốn cháy bỏng để tập trung mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu nỗ lực phấn đấu để đạt được.
Cũng đối khi người ta nhầm lẫn giữa chữ “A” và chữ “R”. Tuy nhiên, điều “có thể thực hiện được” không đồng nhất với “thực tế”. Một người được mời về làm giám đốc tài chính ngân hàng thương mại cổ phần, bằng cấp chuyên môn và kinh nghiệm điều hành đều siêu hạng (A) mà không có “Chân” trong hội đồng quản trị (R) thì không thể có cơ hội trở thành tổng giám đốc của ngân hàng đó được. Từ ví dụ này có thể hiểu, nếu có đầy đủ điều kiện thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì không thể đạt được mục tiêu. Điều này còn đúng hơn trong đời sống chính trị.
Bước tiếp theo sau khi xác định được mục tiêu SMART là hãy viết mục tiêu đó ra giấy, đặt trên bàn làm việc hay bất cứ chỗ nào mà bạn có thể nhìn thấy hàng ngày. Cách này giúp bạn luôn nghĩ đến nó và thúc đẩy bạn hành động hướng tới mục tiêu đề ra.
Sau đó, hãy lập kế hoạch chi tiết để thực hiện. Như vậy, bạn sẽ tính được mỗi tuần, mỗi tháng, mỗi năm bạn sẽ phải kiếm được bao nhiêu và rồi lên kế hoạch cụ thể để đạt mục tiêu đó, mỗi năm phải tiết kiệm mấy chục triệu, khi nào mua đất,cất nhà. Trong khi lập kế hoạch, cần thiết phải chia nhỏ mục tiêu ra để biết con đường bạn đi bao xa, bạn đã đi được chừng nào (đạt được bao nhiêu % kế hoạch) và tiếp tục bao lâu nữa để về đích. Điều này cũng giống như tầm quan trọng của những cột cây số khi đi trên đường vậy. Khi đó bạn sẽ biết hôm nay, ngày mai rồi tháng này và năm này phải làm gì. Tốt nhất, nên viết sơ đồ phân tích công việc hàng ngày để biết việc gì cần làm trước, việc gì làm sau, việc gì là quan trọng (important) và việc gì gấp, cần làm ngay (urgent). Tâm lý chung của chúng ta là việc gì dễ và thích thì làm trước, việc khó và không thích thì để lại làm sau.. Thật tệ hại là việc khó càng để lâu, càng khó thực hiện và đôi khi việc gấp lại không hề quan trọng. Hãy liên tưởng tới câu chuyện về chiếc bình và những viên sỏi, nếu ngay từ đầu bạn cho vào chiếc bình đầy cát thì sẽ không có cách nào để xếp những viên đá hoặc sỏi vào đó nữa nhưng khi bạn xếp lần lượt đá-sỏi-cát, bạn còn chứa được cả nước cùng trong một chiếc bình. Vấn đề quan trọng không phải chiếc bình chứa được bao nhiêu thứ mà quan trọng là bạn phải biết phân biệt được công việc nào là khó “đá hộc” và đâu là những viên sỏi hay cát trong cuộc đời, biết cách quản lý thời gian hiệu quả để cân bằng cuộc sống.
Vậy có phương pháp nào để cân bằng thời gian cho công việc, nghỉ ngơi giải trí và cho gia đình? Với một doanh nghiệp mới ra đời thì hoàn toàn có thể chấp nhận được với sự quá tải về công việc và luôn phải làm thêm rất nhiều tiếng trong một ngày đối với người lãnh đạo. Nhưng tình trạng đó không thể kéo dài mãi, mấu chốt đầu tiên là người chủ doanh nghiệp phải biết cách xây dựng hệ thống, qui trình làm việc, tiếp theo là xây dựng ngay đội ngũ kế cận. Tiếp đến là phân quyền cho nhân viên thì đòi hỏi phải thật rõ ràng cụ thể, phải đặt niềm tin vào người được giao việc và hãy lùi lại phía sau để nhân viện có sự chủ động trong giải quyết công việc. Nếu các cấp quản lý bên dưới giải quyết các sự vụ tốt thì người lãnh đạo sẽ yên tâm làm những việc “khó” đúng vai trò của mình. Vì thế, điều quyết định hiệu quả quản lý thời gian của người lãnh đạo chính là hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên.
Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, nhân viên phải xác định được mục tiêu của mình, biết lồng ghép mục tiêu cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp để lên kế hoạch công việc của bản thân. Người quản lý nên hướng dẫn nhân viên xây dựng một mục tiêu Smart, sau đó cùng thống nhất nhau về mục tiêu đó. Khi đã có được sự đồng thuận giưa nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại chỉ là lên kế hoạch cụ thể để đạt mục tiêu đề ra. Việc phân biệt cái Important và cái Urgent đối với nhân viên không quan trọng như với người quản lý vì công việc của nhân viên thường theo chuyên môn cụ thể và ít những vấn đề phát sinh. Thay vào đó, tính kỷ luật về thời gian với bản thân là thứ cực kỳ quan trọng. Vì vậy, khi đã thống nhất về mục tiêu giữa cấp quản lý và nhân viên đó sẽ có động lực làm việc và họ sẽ tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt mục tiêu.
Nguồn: Internet
Một giáo sư đang trong giờ giảng về cách quản lý thời gian. Ông đặt vài thứ trước mặt. Đầu tiên, ông lấy một cái bình to và bắt đầu cho vào đó những quả bóng chơi golf. Sau đó, ông hỏi các sinh viên: “Theo các bạn, bình đã đầy chưa?”. “Rồi ạ!”, các sinh viên trả lời. Giáo sư lại lấy ra một hộp đựng đầy bi và đổ vào bình. Rồi lắc lên cho bi rơi lấp vào khoảng trống giữa những quả bóng. Ông lại hỏi lần nữa và các sinh viên, lần này có vẻ ngập ngừng hơn, trả lời: “Có lẽ là rồi ạ.” Lần này, vị giáo sư lấy ra một xô cát, và cũng đổ vào bình. Tất nhiên, cát lấp đầy các khe hở. Ông hỏi lại và các sinh viên lần này đồng thanh: “Rồi ạ!” “Hãy xem này, ” giáo sư nói và lấy ra hai lon bia, đổ vào bình. Bia tràn vào giữa những hạt cát. “Bây giờ,” giáo sư nói, “tôi muốn các bạn hãy tưởng tượng cái bình này như cuộc đời của mình. Bóng golf tượng trưng cho những điều quan trọng - gia đình, con cái, sức khoẻ, bạn bè, đam mê - những điều mà nếu mọi thứ khác mất đi, thì chỉ mình chúng vẫn có thể làm cuộc sống của bạn đầy đủ. Những viên bi là thứ khác, nhỏ nhặt hơn - nghề nghiệp, nhà cửa, ôtô. Còn cát là những gì vặt vãnh còn lại.” “Nếu các bạn cho cát vào trước”, giáo sư tiếp tục, “sẽ không còn chỗ cho bi và bóng golf nữa. Cuộc đời cũng vậy. Nếu dành tất cả thời gian và năng lượng cho những việc vặt vãnh, bạn sẽ không bao giờ làm được những điều quan trọng. Hãy ưu tiên làm những việc thực sự cần thiết trước. Dành thời gian cho con cái, kiểm tra sức khỏe, đi ăn với gia đình, làm những việc mình thích. Sau khi đã làm tất cả những điều đó, chắc chắn bạn vẫn còn thời gian cho những thứ nhỏ nhặt như lau dọn nhà cửa, sửa chữa đồ đạc. Vì thế, hãy luôn ưu tiên những quả bóng, và đặt chúng vào bình trước tiên.” Khi người thầy dừng lại, lớp học vẫn im lặng một hồi. Bỗng có cánh tay giơ lên, và một sinh viên hỏi: “Thưa giáo sư, vậy bia tượng trưng cho cái gì?” Giáo sư mỉm cười hài lòng, “Một câu hỏi hay. Bia, tôi chỉ muốn nói với các bạn rằng, ngay cả khi các bạn thấy cuộc sống của mình đã quá bận rộn và đầy đủ thì, vẫn luôn còn thời gian cho một chầu bia!” Khi thấy mình có quá nhiều việc phải giải quyết, và 24 giờ mỗi ngày là không đủ, thì bạn hãy nghĩ đến chiếc bình này, đặt những quả bóng vào trước. Và… đừng quên những cốc bia! |
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)